Tribune libre # 20 Comment écrire l’éducation populaire en 2026 ?

Le management est-il soluble dans l’éducation populaire ? Une analyse critique des transformations organisationnelles et éthiques.

Par André Decamp

Résumé

Cet article analyse la diffusion des logiques managériales dans l’éducation populaire et montre qu’elles fragilisent le projet émancipateur en subordonnant l’action éducative à des critères de performance, de mesure et de conformité. Il met en évidence que les instruments de gestion, loin d’être neutres, participent à une reconfiguration des finalités associatives. L’article montre toutefois que des pratiques de gestion subordonnées au projet politique peuvent préserver le sens et l’éthique de l’action collective, à condition d’être pensées comme des médiations discutées, contextualisées et démocratiquement gouvernées.

Introduction

L’éducation populaire s’est historiquement constituée comme un projet politique d’émancipation visant la transformation sociale par la participation des individus, l’action collective et la reconnaissance de la singularité des sujets, en rupture avec une conception strictement scolaire ou utilitariste de l’éducation (Rousseau, 2001, p. 11-13). Elle s’inscrit dans une tradition critique qui refuse la réduction de l’acte éducatif à une transmission de compétences fonctionnelles ou à une prestation de services répondant à des standards externes, en affirmant la centralité du débat, de l’expérience vécue et de la construction collective de sens (Laville, 2022, p. 7–10). Dans cette perspective, l’organisation n’est jamais une fin en soi, mais un support et un cadre de coopération mis au service d’une finalité éducative et démocratique, subordonnée au projet politique porté par les acteurs associatifs (Rousseau, 2001, p. 11-15).

Cette classification des orientations compose un fondement hiérarchisant de l’éducation populaire : quand la gestion est encline à se transformer en précepte prévalent et à se mécaniser, elle s’expose à astreindre l’action éducative à des raisonnements de contrôle et de rationalisation contradictoires avec la nécessité d’émancipation (Bernet et al., 2016, p. 181-184).

Cependant, les associations d’éducation populaire font face à des réorientations extrêmes, indissociables de la métamorphose de l’action publique, depuis des décennies. L’accroissement des mécanismes d’évaluation, la mise en concurrence par le biais d’appels à projets et la contractualisation déportent le point d’équilibre de l’action associative en direction des sollicitations de résultats, d’auditabilité et de preuves. Rousseau a démontré que ces transformations contribuent à une redéfinition de l’intention éducative en termes d’objectifs quantifiés, entretenant un malaise autour du sens, quand l’action associative est contrainte d’apporter des réponses à des commandes publiques, quelquefois détournées des nécessités de la réalité et des discussions du terrain (Rousseau, 2001, p. 11-15). Bernet, Eynaud, Maurel et Vercher-Chaptal analysent ce déplacement à travers la notion de « gestion formelle », issue d’une rationalité marchande qui place la performance, l’efficience et la mesure des résultats au cœur de la conduite des organisations, contribuant à une colonisation progressive du champ associatif par des catégories de pensée exogènes (Bernet et al., 2016, p. 181-184).

Dans ce contexte, la question de la « solubilité » du management dans l’éducation populaire ne peut être réduite à un débat technique sur l’efficacité des outils. Les instruments de gestion ne sont jamais neutres : ils participent à définir ce qui fait valeur, ce qui doit être reconnu et ce qui mérite d’être gouverné (Bernet et al., 2016, p. 181-184). L’enjeu devient alors politique et éthique : il s’agit d’interroger la compatibilité entre une rationalité gestionnaire fondée sur la performance et le contrôle, et un projet éducatif visant l’émancipation, la participation et la reconnaissance de la singularité des sujets (Rousseau, 2001, p. 11-15). Depenne montre que cette tension renvoie à un conflit de rationalités, dans lequel l’outil, lorsqu’il s’autonomise, tend à reconfigurer la finalité elle-même en subordonnant la relation humaine et l’exigence éthique à des impératifs de maîtrise et de standardisation (Depenne, 2018, p. 19-22 ; Depenne, 2021, p. 202-204).

L’objectif général de cet article est d’analyser comment la diffusion des instruments de gestion reconfigure les finalités de l’éducation populaire et de préciser sous quelles conditions organisationnelles, politiques et éthiques une gestion subordonnée peut préserver le projet émancipateur. Sur le plan théorique, l’article contribue à clarifier le mécanisme par lequel l’outillage gestionnaire redéfinit ce qui compte comme valeur et réussite dans les organisations associatives. L’article est structuré en cinq parties, correspondant aux principaux résultats de l’analyse de la littérature.

Cadre théorique et questions de recherche

L’analyse s’inscrit dans une perspective critique des rationalités organisationnelles, considérant que les instruments de gestion sont porteurs de normes, de valeurs et de rapports de pouvoir. Elle fait appel aux idées d’éducation populaire en tant que projet politique libérateur (Rousseau, 2001). Elle se fonde également sur les concepts de gestion formelle et de gestion plurielle (Bernet et al., 2016), d’idéologie techniciste (Depenne, 2018) et sur les tensions paradoxales présentes au sein des organisations associatives (Nativel, 2017).

L’article adopte par ailleurs un positionnement épistémique critique, attentif aux effets politiques et éthiques des dispositifs de gestion.

Trois questions de recherche structurent l’analyse : Comment les instruments de gestion contribuent-ils à redéfinir ce qui est considéré comme ayant valeur dans l’éducation populaire ? Quelles tensions organisationnelles, politiques et éthiques résultent de cette diffusion managériale ? Quelles conditions permettent de maintenir une gestion subordonnée au projet émancipateur ?

Méthode

Cette recherche adopte une démarche qualitative fondée sur une analyse critique de littérature. Conformément aux objectifs de l’article, il ne s’agit pas d’une enquête empirique, mais d’un travail théorique visant à analyser les effets organisationnels, politiques et éthiques de la diffusion des logiques managériales dans l’éducation populaire.

Le corpus est composé de travaux issus de la sociologie des associations, de l’économie sociale et solidaire et de la critique du technicisme, sélectionnés en raison de leur contribution explicite à l’analyse des instruments de gestion, des tensions organisationnelles et des finalités émancipatrices (Rousseau, 2001 ; Bernet et al., 2016 ; Depenne, 2018, 2021 ; Maisonnasse et al., 2019 ; Nativel, 2017 ; Felgerolles et al., 2024 ; Grasperge, 2025). Une approche thématique et comparative a été utilisée pour mener à bien l’analyse. L’identification des concepts analysés par les auteurs rices a été le fil conducteur de l’examen des documents. La reconnaissance de processus, telles l’autonomisation, la normalisation et le technification du ressort de la gestion, a aussi été simplifiée par cette analyse. L’analyse des impacts sur les intentions éducatives, la relation pédagogique et la gouvernance a été réalisée par la suite. Ces données ont été articulées en pôles d’analyse appropriés, formulés tels les résultats théoriques de la recherche.

Cette démarche est cohérente avec le positionnement épistémique critique adopté dans l’article, qui considère les instruments de gestion comme socialement construits, politiquement situés et porteurs d’effets normatifs sur l’action éducative

Résultats de l’analyse

L’éducation populaire comme projet politique fondé sur la primauté de l’humain

Premier résultat : la littérature converge pour définir l’éducation populaire comme un projet politique fondé sur la primauté de l’humain, de la relation et de l’expérience vécue (Rousseau, 2001, p. 11-13). L’émancipation repose sur la reconnaissance de l’altérité, la conflictualité démocratique et la production collective de sens, indissociables de la participation active des sujets (Laville, 2022, p. 9-12). Cette orientation s’oppose à toute logique de standardisation et implique une organisation conçue comme un moyen au service du projet éducatif, et non comme un cadre normatif autonome (Depenne, 2021, p. 199-201 ; Bernet et al., 2016, p. 181-184). Les travaux soulignent ainsi une hiérarchie explicite des finalités, dans laquelle la gestion est historiquement subordonnée au projet politique (Rousseau, 2001, p. 11-13).

La diffusion des logiques managériales et le tournant techniciste

Deuxième résultat : cette hiérarchie est mise à l’épreuve par la diffusion des logiques managériales. La gestion formelle impose la performance, la comparabilité et l’auditabilité comme critères centraux de légitimité (Bernet et al., 2016, p. 181-184). Ce virage managérial encourage l’autonomie de la gestion et déplace le focus du travail concret et du projet social (Maisonnasse et al., 2019, p. 3-6). Depenne caractérise cette dynamique comme une idéologie techniciste, marquée par la prévalence de la technique sur l’humain et la réduction de l’action éducative à des résultats quantifiables (Depenne, 2018, p. 19-22).

Des tensions structurelles entre rationalité managériale et projet émancipateur

Troisième résultat : l’introduction du management génère des tensions structurelles durables opposant participation et contrôle, engagement militant et professionnalisation normative, singularité et standardisation (Nativel, 2017, p. 74-76 ; Rousseau, 2001, p. 18–21 ; Maisonnasse et al., 2019, p. 6-7). Ces tensions sont structurelles et non conjoncturelles, car elles résultent du pilotage de projets émancipateurs par des dispositifs instrumentaux (Bernet et al., 2016, p. 181-184). Depenne montre que ces tensions menacent l’éthique même de l’action éducative lorsque la relation est remplacée par la maîtrise et la protocolisation (Depenne, 2021, p. 199-204).

4. La gestion comme vecteur de déshumanisation ou comme outil subordonné

Quatrième résultat : la littérature n’aboutit pas à une incompatibilité absolue entre gestion et éducation populaire. Des outils peuvent produire du sens lorsqu’ils sont contextualisés, coconstruits et appropriés collectivement (Maisonnasse et al., 2019, p. 3-5). Bernet et al. proposent le concept de gestion plurielle, articulant projet, organisation et action dans la trajectoire associative (Bernet et al., 2016, p. 181-187). Toutefois, la standardisation issue des démarches qualité et des référentiels limite cette réappropriation et tend à substituer la conformité à la rencontre (Depenne, 2018, p. 21-23).

Effets du management sur l’engagement, la gouvernance et la relation éducative

Cinquième résultat : les logiques managériales transforment les formes d’engagement et la gouvernance associative. La professionnalisation technicisée valorise l’expertise gestionnaire au détriment de l’expérience militante et bénévole (Rousseau, 2001, p. 18-21 ; Nativel, 2017, p. 74-76). Ce déplacement reconfigure la définition de la réussite, qui passe de la délibération collective à la conformité contractuelle (Bernet et al., 2016, p. 181-184). Les travaux récents montrent que la néomanagérialisation s’impose sans produire les effets promis, tout en dégradant les conditions de travail (Felgerolles et al., 2024, p. 304-309). Grasperge met en évidence des tensions similaires dans les dispositifs d’accompagnement à la scolarité (Grasperge, 2025, p. 20-21). Depenne décrit enfin le basculement vers la prise en charge comme une rupture éthique majeure (Depenne, 2021, p. 209-213).

Discussion, apports et limites

L’apport théorique de cet article réside dans la clarification du mécanisme par lequel les instruments de gestion reconfigurent les finalités de l’éducation populaire, en transformant ce qui compte comme valeur et réussite. Il montre que la question centrale n’est pas celle d’une compatibilité abstraite entre management et éducation populaire, mais celle du rapport de domination ou de subordination entre rationalité gestionnaire, projet politique et exigence éthique (Bernet et al., 2016, p. 181-187 ; Depenne, 2021, p. 202-205). L’exigence de protéger les sphères de discussion, la gouvernance des associations et le déploiement collaboratifs d’instruments constituent les challenges de gestion à relever.

Néanmoins, quelques restrictions sont inhérentes à cet article. Tout d’abord, il est basé sur un examen critique de la littérature, sans investigation synthétique directe et autour d’une composition déterminée. Des travaux d’observation à venir, prenant en compte des rapprochements dans différents champs associatifs, des examens de dispositifs contractuels et des enquêtes sur le terrain pourraient étayer cette étude.

Conclusion

Le management n’est pas un outil neutre. Lorsqu’il s’inscrit dans une logique techniciste fondée sur la maîtrise, la performance et la standardisation, il est incompatible avec l’exigence éthique et politique de l’éducation populaire (Depenne, 2021, p. 199-204). Des formes de gestion subordonnées, réflexives et discutées collectivement peuvent toutefois contribuer à la pérennité organisationnelle sans dissoudre le sens du projet (Bernet et al., 2016, p. 181-187 ; Maisonnasse et al., 2019, p. 24-26). L’organisation ne peut rester un moyen au service de l’émancipation qu’à la condition que le projet politique demeure premier sur l’instrument.

Liste des Références

• Bernet, J., Eynaud, P., Maurel, O., & Vercher-Chaptal, C. (2016). Ne pas perdre l’association gestion faisant. Dans C. Vercher-Chaptal, P. Eynaud, J. Bernet, & O. Maurel (Eds.), La gestion des associations (p. 181-199). Érès.
• Bernet, J., Eynaud, P., Maurel, O., & Vercher-Chaptal, C. (2016). Plaidoyer pour une autre gestion. Dans C. Vercher-Chaptal, P. Eynaud, J. Bernet, & O. Maurel (Eds.), La gestion des associations (p. 201-213). Érès.
• Depenne, D. (2018). Accompagnement éthique et critique du technicisme. Dans Accompagner les adolescents (p. 13-23). Érès.
• Depenne, D. (2021). Réflexion éthique sur un travail social mutilé. Les Cahiers de l’Actif, (536–537), 199-213.
• Felgerolles, A., Hamidi, C., Morel, L., & Soumagbo, V. (2024). La néomanagérialisation prise aux mots : Interroger le « succès » des associations de promotion de l’égalité des chances. Revue française des affaires sociales, (2), 303-320.
• Grasperge, A. (2025). Quand l’impératif scolaire s’invite dans le projet de l’éducation populaire : Tensions et négociations entre parents et acteurs d’une association. Tréma, 63, 1-22.
• Maisonnasse, J., Petrella, F., & Richez-Battesti, N. (2019). Préserver le sens dans les organisations de l’économie sociale et solidaire : Quels outils de gestion ? RIMHE – Revue Interdisciplinaire Management, Homme & Entreprise, 8(34), 3–29. https://doi.org/10.3917/rimhe.034.0003
• Nativel, J.-B. (2017). Manager les tensions paradoxales dans l’économie sociale et solidaire : Le cas des maisons des jeunes et de la culture. Revue internationale de l’économie sociale (Recma), (344), 74-88.
• Rousseau, F. (2001). L’éducation populaire : Entre commandes publiques et besoins sociaux, le projet associatif est en crise de sens. Revue internationale de l’économie sociale (Recma), (279), 11-25.

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Pour citer cet article :

Tribune libre #20 Comment écrire l’éducation populaire en 2026 ? Le management est-il soluble dans l’éducation populaire ? Une analyse critique des transformations organisationnelles et éthiques, André Decamp. André Decamp, Regards sur le travail social, 3 février 2026.